تمدن اسلام، آینده‌ای برتر در دنیای رقابت
پروفایل کاربری شما
isin
موضوع بحث: 

 « استراتژی و نبرد استراتژی‌ها» چیست؟ چرا؟ و چگونه؟

 

مساله بحث: 

 چگونه می‌توان در فضای رقابت (اعم از رقابت فکری، رفتاری، فرهنگی، تمدنی و ...)، پیروز شد و به‌جای پیروی از «روندها» ، «روندسازی» کرد؟ 

 

پیش فرض ها: 

پارادایم = چهارچوب فکری که از برآیند دیدهای هستی‌شناسانه، انسان‌شناسانه، معرفت‌شناسانه، ارزش‌شناسانه، جامعه‌شناسانه، تاریخ‌شناسانه،‌ روش‌شناسانه، حاصل می‌شود و زاویه دید ایجاد می‌کند. (انتقال به بحث تفصیلی از پارادایم)

 

فرضیه بحث: 

۱. استراتژی= تعیین موقعیت و فرآیند بهینه برای تحقق اهداف در محیط رقابت (استراتژی = جریان بهینه در یک سیستم)

۲. نگرش استراتژیک = مهارت در دیدکلان و چهارچوب‌ها و قواعد نهفته و رصد محیط رقابت و مهارت در محاسبه انواع احتمالات برای فرآیندهایی که شما را به هدف می‌رساند و تشخیص فرآیند بهینه.

۳. نبرد استراتژیک = تلاش برای کشف و اِعمال استراتژی برتر در محیط رقابت استراتژی‌ها

۴. استراتژی کلان = فرآیندهای بهینه‌ای که منجر به ساختارسازی بهینه می‌شوند؛ استراتژی‌ها سطوح مختلفی دارند و هر کدام برای فرآیندی مافوق خود استراتژی خُرد و برای هدفی مادون خود استراتژی کلان هستند.

 

تبیین بحث: 

استراتژي, در لغت به‌معني "طرحي براي به‌اجرا درآوردنِ تصميمي خاص؛ فرآيند طراحي چيزي يا انجامِ كاري به‌شيوة ماهرانه، مهارتِ طراحي تحركاتِ نظامي درنبرد" آمده است.[۱] استراتژي در اصل، اصطلاحي است نظامي به معناي سنجيدن وضع خود و حريف و طرح نقشه براي روبروشدن با حريف در مناسب‌ترين وضع است.[۲]

 استراتژي، طرحي منسجم، جامع‌نگر و يكپارچه‌كننده براي حركت در كوتاه‌ترين راه به سوي هدف، با بهترين بهره‌برداري از منابع وامكاناتِ موجود است. استراتژي يا راهبرد، راه و روش رسيدن به اهداف بلندمدت وحياتي است. يك موضوع استراتژيك و راهبردي، موضوعي است كه جنبه حياتي دارد يعني دراستمرار شاخصه‌هاي حيات تاثير عمده دارد و معمولا در محيط رقابتي اهميت خود رانشان مي‌دهد.[۳]

از دلايل اصلي نياز به استراتژي و تفكر استراتژيك، وجوداختلاف عملكردها و برنامه‌ها، وجود محيط‌هاي مختلف، وجود تمايلات و سلائق متفاوت وپيچيدگي روابط انساني است.[۴]

براي تعيين استراتژي بايد اهداف بلند مدت+ مجموعه اقدامات كلانِ لازم براي رسيدن به آنها مشخص شود. استراتژي از تصميم‌ها، برنامه‌هاو قواعدِ مرتبط ساختن اقدامات به يكديگر براي رسيدن به هدف تشكيل شده است. معمولاً افراد و مجموعه‌ها در تشخيص اهدافِ كلّي تا حدودي صحيح و مشترك عمل مي‌كنند امّادر تدوين استراتژي، تفاوت‌هاي فاحشي بين آنها وجود دارد.[۵]

تدوين يك استراتژي صحيح مهم‌ترين عامل برتري بر الگوها و فعاليت‌هاي ديگران است.آيه شريفة" َلاتَهِنُوا وَ لَاتَحْزَنُوا وَ أنتُمُ الاَعْلَونَ إنْكُنتُمْ مُؤمِنينَ"[۶] بيانگر همين حقيقت است كه اگر استراتژي اسلام در زندگي فردي و جمعي ما مورد توجّه قرار گيرد الگوهاي ديگر فرهنگ‌ها و تمدن‌ها قدرت رقابت با اسلام را نخواهند داشت.

استراتژي يك ديدِ تمام‌نگر و يكپارچه است و برنامه‌ريزي استراتژيك، تغيير فعاليت‌ها براي حداكثر استفاده از فرصت‌ها است. در استراتژي يك اصل قوي و ثابت وجود دارد و آن تمركز است(تمركز بر روي يك موضوع). اين اصل ناشي ازمحيط رقابتي و محدوديت منابع است. استراتژي، اثربخشي خود را از زاوية ديدِاستراتژيك نسبت به محيط رقابت[۷]مي‌ستاند؛ براي تدوين يك استراتژي اثربخش بايد كلان‌نگري به‌همراه دقيق‌نگري داشتو قواعد رقابت را به‌درستي شناخت.

درون‌ماية اصلي استراتژي، فرصت‌ها[۸]هستند. ماهيت استراتژي، تشخيص فرصت‌هاي اصلي براي تحقق اهدافِ نهايي و تمركز منابع در جهت تحقق منافع نهفته است.[۹]شناخت پارادايم[۱۰]حاكم و پارادايم آينده حياتي‌ترين عامل در طراحي يك استراتژي اثربخش است. مثلا اگرپارادايم آتي "تكنولوژي اطلاعاتي" باشد، كشورهايي كه از الان استراتژي خود را بر اين محور استواركرده‌اند، آينده را به‌دست خواهند داشت.[۱۱]

تكوين استراتژي: (مطالب زیر از کتاب «استراتژی اثربخش» تالیف دکتر وفا غفاریان اخذ شده است.)

 مراحل تكوين استراتژي عبارتند از: فرصت‌يابي، تحليل‌گلوگاه‌ها، طراحي كلانِ سيستمِ رقابتي.[۱۲]باورها، ارزش‌ها، فلسفه و اهداف عالي، فرآيند تدوين استراتژي را هدايت مي‌كنند.[۱۳]

اهداف وفرصت‌ها، زمينه‌ساز تكوين استراتژي‌ها هستند؛ اهداف موجب توجه به ‌فرصت‌ها و فرصت‌هاموجب انتقال به راهكارها مي‌شوند. آنچه حالت اولية استراتژي را به راهكار استراتژي ارتقاء مي‌دهد توسعة آن در ابعاد منافع و قطعيت است. استراتژي در صورتي تحقق مي‌يابدكه حداقل قابل قبولي در منافع و قطعيت ايجاد شود. 

فرصت‌يابي، انتقال‌دهنده ذهن به استراتژي است و اولين لازمة فرصت‌يابي، حساسيت ديدِ كلان‌نگر و دقيق‌بين نسبت به عوامل و موضوعات است. مثلا: وضعيت ناهنجار نان و حجم غيرقابل‌قبولِ ضايعاتِ آن، فرصتي[۱۴]است براي تغيير در پارادايم رايج و فعال‌سازي توانايي بالقوه‌يي كه در توليد خانگي وجود دارد. استراتژي‌هاي آينده‌ساز، با ايجاد پارادايم جديد، برتري انحصاري ايجادمي‌كند.[۱۵]

ارزش استراتژي به دو عامل بستگي دارد:

فرصت‌هاو گلوگاه‌ها[۱۶].گلوگاه‌ها تابع قواعد پارادايم رايج هستند و با تغيير پارادايم تغيير مي‌كنند. اين مطلب فلسفة اصلي استراتژي‌هاي آينده‌ساز است. گلوگاه‌ها معمولا در ‌دو صورت ظاهر مي‌شوند: منابع و فرآيندها[۱۷]و در هر دو مورد، ايجاد تحول در پارادايم رايج مي‌تواند موجب اثربخشي باشد. تحولات دوران گذشته در چهارچوب پارادايم‌ها صورت مي‌گرفت ولي تحولات امروز متوجه تغييرخود پارادايم‌هاست. در ديدگاه‌هاي نوين استراتژيك، توصيه مي‌شود به‌جاي پيش‌بيني آينده آن را خلق كنند.[۱۸]

دراستراتژي اثربخش، تلاش براي تكوين استراتژي است و نه برنامه‌ريزي استراتژيك، تلاش براي تفكر استراتژيك است و نه فرآيند برنامه‌ريزي و حاصل كار مزيت‌هاي رقابتي است و نه كتابچه‌هاي تدوين شده. اگر چنين باشد استراتژي اثربخش نيست و بدون اثربخشي سرابي بيش نيست.

تصميم‌گيري استراتژيك، نيازمند وجود گزينه‌هاي تصميم است. اثربخشيِ تصميم از كيفيت گزينه‌ها آغاز مي‌شود. بدون دراختيار داشتن گزينه‌هايي با مطلوبيت بالا، دست‌يابي به يك تصميم اثربخش ممكن نيست.ايجاد يك فضاي تصميم با حداكثر تعداد گزينه‌هاي ممكن، اولين گام در تصميم‌گيري اثربخش است. فدا كردن فرصت‌هاي فرعي به‌نفع فرصت اصلي، جوهرة تصميم‌گيري استراتژيك است.

متخصصين مدعي هستند كه درصد بسيار بالايي از استراتژي‌ها با شكست مواجه مي‌شوند.[۱۹]برخي از عوامل عمدة عدم موفقيت در اثربخشي عبارتند از: عدم شناخت محيط، عدم اتكاء بر واقعيت‌ها، تدوين ستادي[۲۰]،عدم تمركز منابع بر استراتژي تعيين شده، تعدد اهداف استراتژيك[۲۱]

دست‌يابي به استراتژي اثربخشنيازمند طي محورهاي نُه‌گانة زير است:[۲۲]

  1.  تعيين رسالت[۲۳]سيستم
  2.  تعيين وضعيت و توانايي‌هاي موجودِ سيستم
  3. تعيين محيط خارجيِ سيستم و تعيين رقبا و توانايي‌هاي آنها
  4.  تعيين گزينه‌هاي ممكن و محتمل براي رسيدن به هدف
  5. انتخاب گزينة برتر
  6. تعيين راهكار بلند مدت براي رسيدن به گزينة برتر
  7. تدوين اهداف و راهكارهاي كوتاه مدت
  8.  اجراي تصميمات
  9.  ارزيابي ميزان موفقيت[۲۴]

استراتژي در سطوح سه‌گانه زير جريان مي‌يابد:

  1. تصميم‌گيرندگان اصلي و طراحان استراتژي[۲۵]
  2. مديران كل كه بايد بيانيه‌هاي استراتژيك را به هدف‌هاو استراتژي‌هاي ملموس، براي توليد يك برنامه كلان، تبديل كنند.
  3. مديران جزء كه بايد برنامه‌هاي كلان را به اهداف ساليانه و استراتژي‌هاي كوتاه‌مدت، براي توليد يك برنامة كاربردي و عملي تبديل كنند.[۲۶]

هدف اصلي استراتژي عبارتست از "شفاف‌سازي[۲۷]"،شفاف‌سازي در:

اهداف و جهت‌گيري سيستم، ارتباطات ميان عناصر سيستم، وظايف هر يك از عناصر، كنترل عوامل كليدي، تعيين اولويت‌ها، نقاط قوت، فرصت‌ها، نقاط ضعف و خطرات احتمالي و تهديدهاي دروني و بيروني[۲۸]

قلمرو نفوذ استراتژي، تمام زوايا و جوانب زندگي جمعي و فردي است. عناويني كه در زیر آمده است، عناوين مقالاتي است كه تفكر استراتژيك در آنها محور اصلي بوده است.تنوع و گستردگي اين عناوين شاهد عيني بر قلمرو نفوذ استراتژي است.[۲۹] 

  1. استراتژي اطلاعات و امنيت
  2. استراتژي بهينه‌سازي مصرف انرژي
  3. استراتژي دفاعي         
  4. استراتژي تحكيم روابط
  5. استراتژي جنگ تمدن‌ها
  6. استراتژي توسعة روستايي
  7. استراتژي اقتصادي
  8. استراتژي اصلاحات
  9. استراتژي آينده
  10. استراتژي فتنه و تشنج
  11. استراتژي يأس
  12. استراتژي انتظار
  13. استراتژي تهاجم فرهنگي
  14. استراتژي صنعتي
  15. استراتژي سازماني
  16. استراتژي حمله
  17. استراتژي نفتي
  18. ازاستراتژي تا توسعه
  19. استراتژي استحاله
  20. استراتژي ملي
  21. استراتژي در خودرو
  22. استراتژي آزادسازي
  23. استراتژي تجزيه
  24. استراتژي تضعيف
  25. استراتژي تقويت
  26. استراتژي رسانه‌اي
  27. استراتژي اثربخش
  28. استراتژي ارتقاء بهره‌وري
  29. استراتژي عادي‌سازي
  30. استراتژي اشتغال‌زايي
  31. استراتژي اصلاحات
  32. استراتژي الحاق به تجارت جهاني
  33. استراتژي الفت بين جناح‌ها
  34. استراتژي تبليغات و ارتباطات
  35. استراتژي امنيت غذايي
  36. استراتژي امنيت ملي
  37. استراتژي انبارداري، انباركردن
  38. استراتژي حمل و نقل
  39. استراتژي انتقاد
  40. استراتژي انقلاب در شركت‌ها
  41. استراتژي انرژي
  42. استراتژي ايجاد انعطاف در زندگي
  43. استراتژي بازاريابي كولاكولا
  44. استراتژي بازدارندگي
  45. استراتژي بازگشت به هويت خويشتن
  46. استراتژي سرمايه‌گذاري
  47. استراتژي بقاء در موقعيت
  48. استراتژي بوئينگ براي توسعه و كاستن هزينه‌‌ها
  49. استراتژي بي‌طرفي
  50. استراتژي پرهيز از بحران بيكاري
  51. استراتژي پولي
  52. استراتژي روابط عمومي
  53. استراتژي پرداخت بدهي‌ها
  54. استراتژي تامين اجتماعي
  55. استراتژي تبديل معاندان به دشمنان و دشمنان به دوستان
  56. استراتژي تبليغ
  57. استراتژي تجاري
  58. استراتژي تحقيق
  59. استراتژي تحليل اطلاعات
  60. استراتژي تحولات آموزشي
  61. استراتژي تروريسم
  62. استراتژي تصويرسازي غرب از اسلام
  63. استراتژي فساد و رشوه
  64. استراتژي تعيين نرخ سود بهره
  65. استراتژي تغيير تركيب جمعيتي
  66. استراتژي تكنولوژي اطلاعات
  67. استراتژي توسعه جهاني، توسعه اقتصادي، توسعه تكنولوژي، توسعه صنعتي، توسعه سياسي، توسعه حمل‌ونقل زميني دريايي هوايي ريلي
  68. استراتژي توسعه سياسي اسلام در بالكان
  69. استراتژي توليد
  70. استراتژي تهديد قدرت‌‌ها           
  71. استراتژي جايگزيني صادرات و ساماندهي اقتصادي
  72. استراتژي تمدني
  73. استراتژي جذب سرمايه‌هاي خارجي
  74. استراتژي جنگ نوين اطلاعاتي
  75. استراتژي جهاني سازمان بهداشت
  76. استراتژي جهاني كنترل بيماري‌‌ها
  77. استراتژي جهش صادراتي
  78. استراتژي چند مليتي

 

 

نتایج آثار و لوازم پذیرش بحث: 

در نبرد استراتژی‌ها: برای رسیدن به اهداف و آینده‌سازی (نَه تبعیت از روندها در آینده)، در محیط رقابت، باید استراتژی رقباء کشف شود و استراتژی خودی براساس مدل «تحلیل فرآیند سیستم» طراحی گردد تا بتوان نادیده‌ها را در راه رسیدن به اهداف کشف کرد و فرآيندهای جدید برای تحقق اهداف تولید کرد؛ تصویر زیر نمونه مدل تحلیل فرآیند سیستم است:

 

انتقال به بحث تفصیلی طراحی و تحلیل سیستم (جدول تحلیل سیستم)

روش شبیه‌سازی برای دست‌یابی به استراتژی: 

محاسبه انواع احتمالات برای عناصر ورودی و خروجی و پردازش، پیش‌نیاز تدوین استراتژی است؛ و پس از شبیه‌سازی احتمالات مُرجَّح،‌ و محاسبه هزینه منفعت آنها،‌ احتمال بهینه کشف می‌شود بنابراین تعیین نهاییِ: نقطه شروع، مرکز ثقل،‌مراحل و لایه‌های فرآیند،‌ نقاط بحران = تعیین جریان بهینه در سیستم = تعیین استراتژی سیستم.

 

 یکی دیگر از روش‌های طراحی یک استراتژی، ماتریس SWOT (بررسی نقاط ضعف و قوت، تهدید و فرصت) است. این روش تابع روندهاست و قدرت روندسازی ندارد اما شفافیت و سهولت استفاده از آن سبب رواجش گردیده است. نمونه‌ای از این جدول که در مورد طراحی استراتژی وقف و اوقاف، در موسسه مطالعات راهبردی انجام شده است در زیر ارائه می‌گردد:

 

نمونه جدول طراحی استراتژی:

براساس هويت وقف:پايدار كردنِ بهره‌برداري از سرمايه‌ها، براي تامين نيازهاي معنوي و ماديِ نسل‌ها،به انگيزه جلب رضاي الهي

براساس هويت اوقاف:مديريت سرمايه‌هاي پايدار به‌هدف ارتقاء كيفيت بهره‌برداري‌هاي تعيين شده توسط واقفين

محصول اوقاف:خدمات فعال‌سازي مستمر سرمايه‌ها (موقوفات) و خدمات تحقق نيت واقفين

مرتبطين اصلي با اوقاف: واقفين موجود، متوليان وقف، واقفين بالقوه، مصرف‌كنندگان درآمدهاي وقف، كارشناسان اقتصادي، كارشناسان فرهنگي، بنگاه‌هاي اقتصادي

رقباي وقف و اوقاف:سازمان‌هاي خيريه

عوامل درونی: (نقاط ضعف و قوت)      

                                                                 عوامل بیرونی: (نقاط تهدید و فرصت)                                     

 

 

نقاط قوت:

امكانات و سرمايه متراكم با قابليت پايداري نامحدود

ديني بودن وقف و ارتباط با رفتارهاي مذهبي و پشتوانه شرعي

مدير عالي سازمان، نماينده و مجري راهبردهاي رهبري

نقاط ضعف:

فرآيندهاي سازماني غيراثربخش، قوانين منجر به عدم تمايل براي همكاري با اوقاف، ضعف توجه به نيت واقفين، عدم شفاف‌سازي مصرف درآمدهاي اوقاف، فرسودگي و بازدهي نازل برخي موقوفات، غلبه نگاه مصرفي بر نگاه توليدي ، وقف براي نيازهاي غيراولويت‌دار، ماهر نبودن برخي مديران و كاركنان نسبت به وظايف خود و در نتيجه، افزايش عملكردهاي سليقه‌‌اي، عدم دقت در كاربري‌ها و بازرسي‌ها، نبود مكانيزم جذب خيرين.

 

فرصت‌ها:

جمعيت ميليوني مخاطبين

ابزارهاي رسانه‌اي و آموزشي همراه با اهداف سازمان

دولتِ همراه با روح حاكم بر وقف

مجلس قانون‌گذاري همراه با سازمان

اعتقاد مردم به وقف

افزايش سطح درآمدها و امكانات طيف وقف‌كننده

استراتژي نفوذ:

تاكيد مقام معظم رهبري براي فعال‌سازيِ وقف

ورود مراجع عظام تقليد به تاكيد بر وقف

فعال‌سازي وعاظ و ديگر رسانه‌ها براي آشنا ساختن اثربخشِ مردم با وقف و كاركردهاي آن

ارائه لايحه براي اصلاح و تسهيل قوانين توسط مجلس

استراتژي واكنش:

بهبود كيفيت و مهارت مديران و كاركنان، توسط آموزش‌هاي كاربردي ميان‌رشته‌اي در سه حوزة مديريت، اقتصاد و فرهنگ

ارتقاء جلسات مديريتي از جلسات مشورتي به جلسات تصميم‌سازي

تبديل به احسن موقوفات با حفظ نيت واقف

تشكيل كانون مشاوره به واقفين براي بهينه‌سازي وقف

رفتار با احترامِ فوق‌العاده و ويژه با هر گونه واقف

تهديد‌ها:

سازمان‌هاي مرتبط با تامين اجتماعي و گسترش فرهنگ ديني

روند نزولي باور به وقف

سازمان‌هاي مصرف‌كنندة درآمدهاي وقف

شك رو به گسترش در نحوة مصرف درآمدهاي وقفي

موقوفه‌خواري

عدم آشنايي فعالِ مردم با وقف و كاركردهاي آن

عدم حضور مستقيم سازمان در ساختارهاي دولت

ديدِ هزينه‌اي و صندوق پرداخت، در ساختارهاي حكومت نسبت به اوقاف

استراتژي رقابت:

كيفيت برتر در خدمات اوقاف و محصولات حاصل از موقوفات،‌ نسبت به نهادهاي مشابه

استراتژي دفاع:

شفاف‌سازي و اطلاع‌رساني عملكرد اوقاف در تحقق نيت واقفين به‌طوري كه ذهنيّتِ «اگر وقف كنيم اوقاف روي آن دست مي‌گذارد و عاقبتش معلوم نيست!»، به ذهنيّتِ «اگر به اوقاف بسپاريم اهدافمان با كيفيت بهتر و سهولت بيشتر حاصل مي‌شود»  تغيير كند.

از بين بردن حريم امنيت براي متخلفان و موقوفه‌خواران

حفظ عين موقوفه و عدم واگذاري

شعار «كار براي نيت واقف»

ايجاد امكان نظارت عمومي بر مصارف درآمدهاي اوقاف

 

مباحث و مفاهیم کلیدی مرتبط به این بحث:

برنامه‌ریزی ،‌ برنامه‌ریزی استراتژیک ، جریان بهینه در سیستم ،‌ فرآیند استراتژی‌سازی ، نبرد استراتژیک ،‌محیط رقابت

انتقال به کارگاه طراحی و برنامه‌ریزی استراتژیک

[۱] عين عبارت لغت‌نامة آكسفورد۲۰۰۱، اين‌گونه است:

"A plan thatis intended to achieve a particular porpose.‎ The process of planning sth orcarrying out a plan in a skilful way.‎ The skill of planning the movements ofarmies in a battel or war.‎"

[۲] ر.ك. به دائره‌المعارف بريتانيكا، ذيل كلمة strategy

[۳] اين توصيف از استراتژي، پس از بررسي تعاريف و توصيف‌هاي متعددي كه درمنابع مربوطه آمده، ارائه گرديده است.

[۴] ر.ك. به مقالة "ديدگاه استراتژيك در مديريت پروژه"، فرهنگ شفيعي، منتشره در پايگاه اطلاعاتي زير:

www.nioc.org/seminar/mproject/paper1-12.htm

[۵]متخصصين مدعي هستند كه درصد بسيار بالايي از استراتژي‌ها با شكست مواجه مي‌شوند.(ر.ك. به "استراتژي اثربخش"، ص۲۰۵، به‌نقل از مجلة تحقيقات استراتژيكِ"Furtune")

[۶] سوره آل‌عمران آيه ۱۲۹

[۷] برخي از متغيرهاي فعال در محيط رقابتي كه بايد قواعد آنها تحليل و بررسي شود عبارتند از:

بازارمواد اوليه، شيوة توليد و گسترة خط توليد، شيوة توزيع، قواعد عرضه و فروش،تجهيزات، موقعيت جغراقيايي وضعيت جمعيتي، سلائق مشتريان، تجربه، مزايا، تواناييكاركنان، تصور و احساس عمومي (ر.ك. به "برنامه‌ريزي و مديريتاستراتژيك"، ص۱۱۶)

[۸] "فرصت" يعني فراهم بودنِ عواملِ بروز منفعت به‌طور ناقص. (ر.ك.به ص۴۵)

[۹] توجه به قابليت‌هاي دروني موضوعات، قابليت‌هاي محيطي، قابليت‌هاي انعطاف وتغيير از مهم‌ترين فرصت‌يابي‌ها هستند. (ر.ك. به"استراتژي اثربخش"، ص۴۲)

[۱۰] در كتاب "استراتژي اثربخش"، تاليف مهندس وفا غفاريان و دكترغلامرضا كياني، نشر فرا۱۳۸۰ فصلي به توصيف پارادايم اختصاص داده شده است(فصل دوم:صفحه۶۱ الي۸۱) كه قسمت‌هايي از آن را با اندكي تصرف و تلخيص در زير ملاحظه مي‌فرماييد:

"پارادايم"،(paradigm)در لغت به‌معني نمونه و مثال است و در اصطلاح،مجموعه منسجمي از انديشه‌هاست كه حقيقتي را توضيح مي‌دهد. پارادايم به‌منزلة نقشه است و چگونگي راه را نشان مي‌دهد. پارادايم راهنماي حقيقت است. انسان و جوامع انساني، حقيقت را در صورتِ اجزاء و ابعادي مثلِ تاريخ، اقتصاد، فرهنگ و صدهاپارادايم ديگر درك مي‌كند و اين صورت‌ها هر روز بيشتر تكامل مي‌يابند و تصوير كامل‌تري از حقيقت را آشكار مي‌كنند. هر پارادايمي محدوده‌اي را تعريف مي‌كند و در آن محدوده قوانيني را حاكم مي‌سازد. تنها با ادراك اين قواعد مي‌توان به موفقيت رسيد(مثلاً توليد انبوه در عرصه‌اي كه قواعد توليدِ با كيفيت، حاكم است نمي‌تواندموفقيت‌آور باشد). پارادايم‌ها چگونگي حل‌مسائل را نشان مي‌دهند. پارادايم"زمين‌مركزي" در عصر خود پاية محاسبات نجومي بود؛ فيزيك نيوتوني نيزهمين‌طور؛ پارادايم، تجلي لايه‌اي از حقيقت هستي است و محدوده‌اي از عالم هستي وقواعد آن را بر روي ما مي‌گشايد و پيش‌فرض‌ها و باورها و برداشت‌هاي ما نسبت به موضوعات را تعيين مي‌كند. پارادايم‌ها خصوصياتي دارند كه برخي از آنها عبارت است از:

-سقوط دادن به نقطه صفر:  هنگام ظهور يكپارادايم جديد، توانمندي‌هاي پارادايم قبلي از بين خواهد رفت و همه بدون توجه به جايگاه‌شان در پارادايم قبلي بايد از صفر شروع كنند(مثلِ جريان ساعت‌سازي در سوئيس ر.ك. به صفحة۲۵ در كتاب حاضر). دوران انتقال پارادايم دوره‌اي استثنايي براي رقابت و پيروزيِ كوچك‌ها در مقابل بزرگ‌‌هاست.

-مقاومت در برابر تغيير: پارادايم‌ها با ايجاد چهارچوب نگرشي، بر برداشت‌هاي انسان تاثير مي‌گذارند تا حدي كه پايبندان به پارادايم ممكن است از ادراك حقايق خارج ازآن محروم شوند( مثلاً عقايد گاليله با مقابلة شديد جامعة علمي عصر خود مواجه شد).

"شبه‌پارادايم": شبه پارادايم‌ها برخلاف پارادايم‌هاكه منشاء آنها قواعد هستي است، توسط انسان وضع مي‌شوند و قواعد خاصي را در يك موقعيت وضع مي‌كنند تا رابطه بين بازيگرانِ صحنه تنظيم شود. شبه پارادايم‌ها ابزارموثري در ايجاد نظم در جامعه هستند. هر كجا محل ادعا و نزاع باشد، ايجاد فضاي پارادايميك مشكل‌گشا خواهد بود. رفع تنازع اصلي‌ترين كاركرد شبه‌پارادايم‌هاست.تعيين برنده در فضاي رقابتي بستگي زياد به قواعد شبه‌پارادايم دارد و اين مساله سبب توجه جهاني به شبه‌پارادايم‌ها شده است زيرا امروزه تاثيرگذاري بر قواعد جهاني دغدغه‌اي اساسي است( مثلاً جريان تجارت جهاني و برداشتن مرزهاي گمركي از اين قبيل تاثيرگذاري‌‌هاست. با قاعدة نظام گمركي كشورها بر روابط تجاري و نظم بازار دخالت مي‌كردند و با برداشتن اين قاعده دست دولت‌ها از دخالت مستقيم در بازار جهاني وداخلي كوتاه مي‌شود و معادلات تجاري را به سود توليدكنندگان بزرگ به‌هم مي‌زند).

"تغييرو جايگزيني پارادايم‌ها":پارادايم‌ها به‌علت محدوديت‌هايشان، پس از مدتي ناكارآمدي از خود بروز مي‌دهند ونمي‌توانند پاسخگوي شرايط جديد باشند لذا سبب توجه اذهان به پارادايم‌هاي جديد مي‌شوند.در عصر جديد، برندگان اصلي كساني هستند كه در مسلط ساختن پارادايم جديد نقش اساسي داشته باشند.

"اَبَرپارادايم": پارادايم‌ها و تغييرات آنها، خود تحت كنترل قواعدي هستند كه از اين قواعد به "ابرپارادايم" تعبير مي‌كنيم.اين قواعد براساس منطق هستي و ازلي است. قواعد هستي تا وقتي در چهارچوب پاراداي مظهور نكنند منشاء اثر نخواهند بود(قواعد خفته) و هنگامي‌كه در بستر يك پارادايم فعال شوند تعيين‌كننده خواهند شد.

[۱۱]پارادايم آتيِ جهان در امر توليد، انبوه‌زدايي و توليد منعطف و حركت به‌سوي "توليدِخانگي" خواهد بود. توجه به اين مطلب براي طراحي استراتژي‌ امنيت غذايي بسيارمهم است. (ر.ك. به "موج سوم"، الوين تافلر، ترجمه شهيندخت خوارزمي،انتشارات فاخته۱۳۸۰)

[۱۲] ر.ك. به "‌استراتژي اثربخش"، ص۶۰؛ نكته: مطالب فوق از اين منبع استفاده شده است لكن براي ارائه در كتاب حاضر، توليد و مهندسي مجدد گرديده وتغييراتي در آنها داده شده است. مثلا در منبع مذكور، سومين عامل تكوين استراتژي را"راهيابي استراتژيك" ناميده است كه در اينجا به "طراحي كلانِ سيستم رقابتي" تبديل شده است.

[۱۳] ر.ك. به مقالة "سير تحول مفهوم استراتژي در تئوري‌هاي سازمان"،سيروس عليدوست، منتشره در پايگاه اطلاعاتيِ

www.irandoc.ac.ir/Staff-All/Alidousti/Alidost-A.htm

[۱۴] فرصت به‌معني خاص آن در مباحث استراتژيك(ر.ك. به ص۱۲۴ از كتاب استراتژي اثربخش)

[۱۵] توجه به عناويني مانند: "دات‌نت.NET،يك استراتژي، نَه يك محصول" براي تصور گسترة تاثيرات پارادايم‌هاي جديد مفيدخواهد بود. (ر.ك. به مقالة فوق، نشرية علم الكترونيك و كامپيوتر، شماره۲۸۶)

[۱۶] منظور از گلوگاه،‌ موانع تحقق فرصت‌هاست.critical success factors‪(csf)‬.

[۱۷] ر.ك. به "استراتژي اثربخش" ص۹۷

[۱۸] ر.ك. به "رويكردهاي نوين استراتژي"، مهندس وفا غفاريان و دكترعليرضا علي‌احمدي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي

نكته: سازمان ملل در بيانية "نقش سازمان ملل در قرن بيست‌ويكم" اصول كلي‌يي را براي  جهان امروز و قرن آينده ترسيم كرده است كه برخي آن را به صورت زير فهرست كرده‌اند:

  1. حركت صنعت به سوي حفظ محيط زيست
  2. كيفيت همه جا
  3. پذيرش مهاجرين و ايجاد تنوع تفكر
  4. فيبرنوري همه جا
  5. صرفه جويي در مصرف انرژي(نگاوات)
  6. تيمهاي كاري كوچك و خودگردان
  7. آب ماده گرانبها
  8. بيوتكنولوژي
  9. دارايي‌هاي اطلاعاتي به جاي طلا
  10. انرژيهاي غير فسيلي
  11. آموزش كاربردي براي زندگي
  12. پليمرها
  13. تعامل با درايت و ادراك طبيعت
  14. رياضيات كسرها
  15. توليدات مطابق خصوصيات شخصي
  16. حقيقت مجازي

[۱۹] ر.ك. به "استراتژي اثربخش"، ص۲۰۵، به‌نقل از مجلة تحقيقات استراتژيكِ"Furtune"

[۲۰] تدوين استراتژي فقط كار مدير ارشد سازمان است نه عناصر ديگر

[۲۱] "استراتژي اثربخش"، ص۲۰۹

[۲۲] تحليل گسترده‌تري از اين مطلب، در صفحة۲۲۷ ، بحث طراحي مدل در کتاب نگرش سیستمی به دین آمده است.

[۲۳] قصد، هدف، فلسفه، انگيزة سيستم. رسالت، بيانيه‌يي از نگرش‌، چشم‌انداز وجهت‌گيري سيستم است نَه مقصدهاي تفصيلي و راهكارها. تعيين رسالت براي سيستم، موجب ايجاد نقطه ثقل و جهت‌يابي براي سيستم مي‌شود تا در انتخاب ورودي‌ها و فرآيندهاي درونيِ خود و نحوة تعامل با عوامل محيطيِ سيستم، بتواند تصميم‌گيري نمايد. 

[۲۴] "برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك"، پيرس و رابينسون، ترجمه دكترسهراب خليلي‌شوريني، انتشارات يادواره كتاب۱۳۷۷، ص۱۸. نمودار زير نيز سير تكوين استراتژي را نشان مي‌دهد:

(ر.ك.به پايگاه اطلاعاتيwww4.irandoc.ac.ir/data/books/strategic/strategic4.gif)

[۲۵] تدوين استراتژي مي‌بايد در نقطه‌اي كه داراي بالاترين كيفيت و احاطة دانشي است انجام يابد. (ر.ك. به مقالة "متدولوژي يادگيري در تدوين استراتژي"،علي‌محمد احمدوند، نشريه دانش مديريت، شماره۴۱و۴۲)

[۲۶] "برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك"، ص ۲۱

[۲۷] منظور از شفاف‌سازي، تعيين كليّه گزينه‌ها و احتمالات ممكن، بعلاوة تعيين وزن و تاثير كاربرديِ هر يك از گزينه‌ها در عملكرد نهايي سيستم است.

[۲۸] مقالة "چهار هدف اصلي استراتژي"، نشرية Manager Magazineنوامير۱۹۹۹، ترجمة قاسم طولاني، منتشره در ترجمان مديريت، شماره۲؛ توصيفي از برخي موارد فوق ارائه كرده است.

نكته:براي برنامه‌ريزي استراتژيك مدل‌هاي مختلفي ارائه شده است. مدلِ SWOT از آن‌جمله است كه S اشاره به بررسي نقاط قوت، Wاشاره به بررسي نقاط ضعف، Oاشاره به بررسي فرصت‌ها، Tاشاره به بررسي تهديدها دارد.

[۲۹] اين عناوين، مربوط به مقالاتي است كه در نشريات تخصصي و عمومي كشور از سال۷۷ تا ۸۱ منتشر شده‌اند. (ر.ك. به نرم‌افزار نمايه، با وارد كردن كلمة"استراتژي" در فيلدِ "عنوان"و فيلدِ "موضوع")

 

 
 
تیترها